ADKAR model v change managementu

John P. Kotter, profesor z Harvard Business School, představil osm kroků, které nám pomáhají zavádět změnu v organizacích úspěšněji. Díky nim dokážeme lépe zapojit tým, vytvořit podporu pro změnu a udržet výhody, které změna přináší. Níže sdílíme přehled každého kroku a způsob, jak ho můžeme uchopit. 1. Vytváříme pocit naléhavosti Co to znamená: Snažíme se společně ukázat, proč je změna nutná a proč je důležité konat teď hned. Pokud nikdo nepociťuje, že situace je skutečně naléhavá, většina z nás bude mít tendenci zůstávat ve starých kolejích. Jak s tím pracujeme: • Sdílíme reálná data, situace a příběhy, které nám pomáhají pochopit, proč je změna nevyhnutelná. • Zprostředkováváme týmům autentické pohledy na problémy nebo příležitosti, aby se pocit naléhavosti stal i jejich osobní motivací. 2. Tvoříme silnou koalici Co to znamená: Identifikujeme influencery, manažery a další klíčové hráče, kteří mohou změnu podporovat a šířit dál. Jak s tím pracujeme: • Vytváříme pracovní skupinu z lidí, kteří mají důvěru svých kolegů a mohou v praxi opravdu něco ovlivnit. • Snažíme se zapojit zástupce všech dotčených oddělení a úrovní, abychom získali širší podporu i pohled „z terénu“. 3. Formulujeme vizi a strategii Co to znamená: Společně si ujasňujeme, jak by měla změna vypadat a co konkrétně chceme dokázat. Jak s tím pracujeme: • Držíme se jasné a stručné formulace, která nám pomůže vysvětlit záměr všem v týmu i lidem kolem. • Promýšlíme konkrétní strategické kroky a cíle, aby každý věděl, jak jeho práce k naplnění vize přispívá. 4. Komunikujeme vizi Co to znamená: Nechceme vizi jen jednou vyhlásit. Průběžně o ní mluvíme, abychom ji udrželi na očích a zajistili, že bude všem jasná. Jak s tím pracujeme: • Používáme srozumitelný jazyk a vyhýbáme se zbytečnému žargonu. • Neomezuje se jen na oficiální kanály – bavíme se o změně při poradách, v e-mailech, na nástěnkách i v neformálních setkáních. 5. Umožňujeme lidem jednat (empowerment) Co to znamená: Dáváme kolegům dostatek zdrojů, pravomocí a podpory, aby mohli reálně prosazovat změny. Jak s tím pracujeme: • Přemýšlíme, jak odstranit překážky, které nám často brání v jednání (zbytečné byrokratické kroky, málo pravomocí, chybějící nástroje). • Nabízíme školení a postupy, které zjednoduší implementaci. Když víme, co a jak dělat, jdeme do toho s větší jistotou. 6. Dosahujeme krátkodobých vítězství Co to znamená: Nespokojíme se s vizí na papíře – hledáme rychlé a viditelné úspěchy, které nám potvrdí, že jdeme správnou cestou. Jak s tím pracujeme: • Volíme dílčí cíle, kde lze brzy vidět hmatatelný posun (např. rychlá úprava procesu, malá inovace). • Sdílíme a slavíme i menší úspěchy, aby náš tým cítil, že změna skutečně funguje. 7. Upevňujeme zisky a pokračujeme Co to znamená: Jakmile dosáhneme několika úspěchů, nenecháváme se ukolébat. Využíváme je k dalším krokům a bráníme se návratu k zažitým starým postupům. Jak s tím pracujeme: • Analyzujeme, co se nám povedlo a proč. Získané zkušenosti přenášíme do dalších oblastí firmy. • Udržujeme motivaci tím, že neustále připomínáme, k jakým výsledkům jsme se už dostali a co ještě můžeme dokázat. 8. Ukotvujeme změnu v kultuře Co to znamená: Aby změna vydržela, integrujeme nové postupy do firemních hodnot, procesů a každodenního života. Jak s tím pracujeme: • Přenášíme principy změny do onboardingů, školení i interní komunikace. • Otevíráme příležitosti k dalším inovacím a oceňujeme chování, které novou kulturu posiluje. Co nám pomáhá: Každý z nás rozumí, proč je změna nutná (krok 1) a co přinese. Máme týmovou koalici (krok 2), která se vzájemně podporuje a posouvá věci vpřed. Komunikujeme (krok 4) a vytváříme prostor pro dotazy i návrhy z celého týmu. Slavíme malé úspěchy (krok 6) a bereme je jako důkaz, že jdeme správným směrem. Novou kulturu (krok 8) vtáhneme do běžné praxe, aby se změna stala přirozenou součástí našeho fungování. Pro nás: Check-list 1. Vnímáme skutečnou naléhavost změny? (krok 1) 2. Máme silnou koalici, která změnu dokáže prosazovat? (krok 2) 3. Dokážeme jasně popsat, jak má změna vypadat? (krok 3) 4. Pravidelně sdílíme vizi a její přínosy (krok 4)? 5. Umožňujeme každému jednat, tj. rušíme bariéry a dáváme podporu (krok 5)? 6. Máme definované krátkodobé cíle, na kterých ukážeme první úspěchy (krok 6)? 7. Udržujeme si tempo a posilujeme úspěšné kroky dál (krok 7)? 8. Dokážeme změnu plně začlenit do naší kultury (krok 8)? Doporučené zdroje: • Kotter, John P.: Leading Change • Kotter, John P. a Cohen, Dan S.: The Heart of Change

Improvizace, když ji chápeme jako akci a reakci v přítomném čase, se nejlépe trénuje ve skupině, která nabízí tolik potřebnou rozmanitost podnětů. Těžíme ze skupinové dynamiky, která výrazně ovlivňuje efektivitu skupiny a individuální růst jednotlivců. Pro porozumění chování ve skupině nám může být nápomocen stále dobrý model Bruce Tuckmana. Tento americký psycholog popsal vývojové fáze skupiny. V Roce 1965 představil 4 fáze, jak se chování ve skupině proměňuje v čase: formování, bouření, normování a optimální výkon. Později přidal spolu s Mary Ann Jensenovou pátou fázi nazvanou ukončení (nebo truchlení). Přestože si různí autoři model upravují pro své potřeby, základní rámec zůstává. 1. Formování (Forming) Členové skupiny se setkávají a vzájemně se poznávají. Fáze je charakterizována zdvořilými interakcemi, zkoumáním a určitou úzkostí, protože členové si nejsou jistí svými rolemi a cíli skupiny. Aby se v takovém prostředí lidé zorientovali, testují hranice úkolů, ale také osobnosti lektorů. 2. Bouření (Storming) Jakmile se členové skupiny začnou cítit lépe, mohou začít zpochybňovat jeden druhého a cíle skupiny. V této fázi se mohou objevovat konflikty, soupeření a napětí mezi členy skupiny. 3. Normování (Norming) Fungování týmu se ustavuje. Členové rozumí pravidlům, převládajícím postojům a sdíleným hodnotám. Přijetím norem a standardů se zvyšuje jejich celková efektivita, spolupráce a koordinace týmu. Jednotlivci oceňují vzájemně své silné stránky a rozvíjejí smysl pro soudržnost skupiny. 4. Optimální výkon (Performing) Skupina dokáže samostatně a produktivně pracovat na svých cílech. Existuje jasná vize a členové se navzájem podporují. 5. Ukončení (Adjourning) Jedná se o fázi rozpuštění, která je důležitá zejména pro dočasné skupiny. Může se jednat o emocionální fázi, kdy se členové skupiny připravují na odchod. Tipy, jak můžeme být jako facilitátoři nápomocní skupině během jednotlivých fází, se věnujeme ve facilitačním výcviku. Tuckmanův model poskytuje obecný rámec a je nutné si uvědomit, že ne všechny skupiny postupují těmito fázemi lineárně a některé se mohou k některým fázím vracet vícekrát. Klíčové je být přizpůsobivý a reagovat na jedinečnou dynamiku a potřeby skupiny.